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システムとはコンピュータのシステムという意味ではない。
それぞれこの「ありたい姿」というのは初めからうまくいくという成算があるわけではなく、もちろんきちんとしたビジネスモデルが存在するわけでもない。 あるのは漠然としたイメージだけのことも多い。
その「ありたい姿」に向けて実行をしながら仮説をつくり上げていくのである。 ビジネスモデルの利用の仕方で、現在最も一般的だと思われているのは、明確なビジネスモデルをまず先につくり、それに合わせる形で改革を実践していくという方法である。
Ｋの言う欧米型のシステム構築の方法もその一つだろう。 それに対してもう一つの方法というのは、大まかでラフなデザインではあっても、現実もしくは実態をベースに、それをある明確な切り口（変革型の人材のなかで切り口を明確にする役割を果たす人間を「ひらめきエンジニア」と呼んでいる）を持ったうえでシナリオを描いて、後は手探りでつくり上げていく。
言い換えれば、切り口によってシナリオが決まっていく。 こういう三つの方法がある。
この場合、仮説としてつくられる「ありたい姿」は、問題をとことん突き詰めた結果、出てきた姿である。 できるかどうかではなく、必要かどうかでつくられた「ありたい姿」なのである。
この「ありたい姿」を提示する、というのも変革型の人材の重要な役割である。 変革型の人材ならだれでもできる、というわけではなく、そういう役割を果たす人間のことを「言い出し屋」と呼んでる要素が集まって全体として一つの意味〔機能とか役割〕を持つ全体のことをシステムと呼んでいる。
「ビジネスモデル先にありき」の方法というのは、かつて大量生産の時代にはきわめて適した方法であった。 なぜなら、やるべきことはそれなりに明確であったし、まわりの環境もそれほど変化するということはなかったからである。

ただ、今のような変化の激しい時代では、精級なビジネスモデル先にありきの姿勢で、そのビジネスモデルに固執する姿勢を持つならば、新しいものを生み出すことはかなり難しくなる。 なぜなら、現実は、一つのビジネスモデルですべてを説明できるほど、変化に乏しくないからである。
大まかな輪郭は実際に実行する以前から描けても、中上身というのは実行しながら、変化させながらつくっていくということでなければ、今のような変化の激しい時代には現実的には不可能なのである複雑系のモデルを使って経営改革を論ずる翻訳本が、最近かなり見受けられる。 そういう書籍のどれもが複雑系的なビジネスモデルを「手法」としてとらえてしまうという従前のスタイルからなかなか脱却できていない、という印象が強い。
ところでＴ生産方式がつくられた当時、日本の車の総需要というのはきわめて小さいという実態があった。 その日本にＦ式の大量生産方式を持ち込んでも現実的ではない。
つまり、好むと好まざるとにかかわらず少量生産せざるをえないという状況があった。 近年、私たちが直面している、多品種を少量生産していくというまったく未経験の新しい課題を、戦後まもない当時の日本の自動車産業はすでに経験していた、ということが言えるわけである。
そういう意味でまったく未経験の試みであるから、初めから明確な手が見えていたわけではもちろんない。 つまり、Ｔ生産方式が仕組みとして構築されていく際には、「初めにビジネスモデルありき」でつくられたのではなかった。
最初から明確なビジネスモデルがあって今のＴ生産方式と言われるものができていったのではない。 実際に実践を繰り返すなかで二十年の長きにわたって営々とつくり上げられてきたのがＴ生産方式である。
ただ、到達イメージ、すなわち「三年でアメリカに追いつき追い越す」という到達イメージは最初から持っていた。 さらに切り口も明確に持っていた。
そういう意味では、このＴ生産方式がっくり上げられてきた過程というのは、実は私たちが現実に今の日本で抱えている「どのようにして新しい儲かる仕組みをつくり上げていくのか」という課題の解決に対して、非常に大きな示唆を与えるものだと言える。 前章で紹介したように、Ｔには価値観を基軸として、Ｔ的な四つの規範を自然に自分のものにしている「経営マインドを持った人たち（明日の準備をするキーマン）」がいる。
そして、その規範を軸として持ちながら、独自の判断、独自のシナリオで自由に動いている。 そういう人たちの存在が、Ｔという会社が変わり続けるうえでの原動力になっているという意味で、「人」というのは変革において決定的なカギとなる要素だと言える。

Ｔという会社は人を大切にする会社だ。 しかし、それは単に雇用を守るとか待遇をよくするだけという意味ではなく、「人を育てること」を何よりも大切にする、という意味である。
人を育てるためには、何ものをも惜しまないのがＴである、と私たちは考えている。 「人」の大切さを、Ｔほどよく知っている会社はないのかもしれない。
では、そういう「人」はどのようにして育てるのだろうか。 もちろん、何か教科書のようなものがあって、それをきちんと教え込むというわけではない。
それは、あたかも培養土のようなものである。 変革型の人材が芽を出し、育っていくＴには、いったいどんな土壌があるのだろうか。
ひと通り工場を見た後に、社長以下、工場の幹部クラスと話をしたときのことである。 Ｋは在庫の設定条件について、「この工場はどのようになっているのか」というような質問をした。
そのときの社長の答えが非常に印象的だった。 「Ｋさん、質問にお答えする前にひとこと言っておきたい。
今Ｋさんは『この工場は』と言われたが、ここはＴ自動車の九州工場ではありません。 独立した会社です。
だから私は、この会社をスタートさせるにあたって全従業員に言ったのです。 『Ｔと同じモノづくりをしてはならない。

Ｔで使われている用語も一度すべて捨て去るように。 Ｔの工場と同じことをやっていたのでは、この会社はＴに勝てない』と。
そのうえで、どうやったらＴに勝てるかを全員で考えて、工場用語についても各職場から提案してほしいと話しました。 ちょうど今、その提案が各職場から出揃った段階です。
横並びを最も嫌う「金太郎飴」集団もうＴ生産方式は使うな！いかにも「Ｔらしい」象徴的なエピソードを紹介しよう。 バブル崩壊後しばらくして、Ｔは九州にＴ自動車九州という別会社をつくった。
Ｔでも最新鋭だった工場は、当時「人にやさしい工場」と号してマスコミにも取り上げられたのでご記憶の方もあるだろう。 ＫはＴグループ○Ｂの一人として、その九州工場の見学に参加する機会を得たＴグループを離れて一年ほどたっていたこともあるが、Ｋは久しぶりにＴらしい発言を聞いた思いがした。
新しい工場をスタートさせるにあたって、社長はまず、新しいモノづくりのシステムは自分たちで構築するんだ、というふうに考えた。 では、どういうステップでそれを進めていくかというと、最初にやるべきことは、全従業員に向けて「今後いっさいＴ生産方式でモノをつくるな。

Ｔの工場で使う用語も使ってはいけなどという方針を出すことだった。 既存の用語を使うと、どうしても従来通りのイメージで仕事をしてしまう。

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