モノのつくり方は、つくる側の論理を排し、変動する市場・個性豊かな消費者ニーズに柔軟に対応するというマーケットインの思想で貫かれている。
これだけでも1般的な生産方式に慣れた人にとっては、18O度の発想の転換が必要だ。
加えてＴ生産方式の最大の特徴は、現場で働く社員を含め、すべての社員が「高い品質を維持しながら、いかにして原価の低減を図るか」について、自らの提言をもとに、「日々改善・日々実践」の継続が求められる点にある。
意識改革があって初めて、モノづくりは大きく変えられるし、何よりも継続が可能となる。
ここにＴ生産方式導入のむずかしさがある。
反対に意識改革に成功すれば、これほど強い競争力を持つモノづくりはほかにない。
それだけにＴ生産方式が実践できるかどうかは、経営者にどれだけ真剣に取り組む姿勢があるかにかかっている。
成功した会社の経営者は、一様に自ら現場に立ち、自分で試行錯誤を繰り返している。
「人から教えてもらっただけでは弱い。
1つひとつ自らの力で実行していったものは強い。
テキストがないことにトライしていますから、まずはやってみることです」ある経営者の言葉だ。
トップにこれだけのやる気があれば、部下も変わる。
「トップに何が何でもやりぬくという強い意志がありましたから、下の人間もやめようとはいえないし、やめたいとも思いませんでした」ものの見方・考え方を変えるのは大変だ。
慣れているやり方を変えるのも苦しいに決まっている。
それをやり遂げるのは、経営者の強い意志しかない。
なかにはＴ生産方式に大変な関心を持ちながら、自らは取り組もうとしない経営者もいる。
知識だけ仕入れてきて、あとは「部下によろしく」というタイプだ。
これでは任された部下は大変だ。
Ｔ生産方式が単なる手段・手法であれば、それでもうまくいくケースもある。
うまくやれば1O%とか2O%の原価低減もできる。
たいていは「10分な成果が上がった」として、そこでストップしてしまう。
気がつけばもとに戻っている。
Ｔ生産方式を実践できるかどうかは、何よりもトップ自身の取り組む姿勢にかかっている。
他人任せでうまくいくほど甘いものではない。
同時にトップ自身が、決して現状に満足しないで、常に危機感を持って、改善を続けられるか。
トップがやるか、それともわれ関せず部下に任せるかという、「トップの覚悟」が問われている。
Ｔ生産方式のなかで、もっともよく知られている「かんばん」は、正しく使えぱっくり過ぎのムダを押さえるきわめて効果的な手法だ。
使い方をまちがえれば、とんでもない凶器に変わってしまう。
「かんばん」は、ジャスト・イン・タイムを達成するための手段であり、つくり過ぎや運び過ぎ「流れるようにモノをつくる」ことや「生産の平準化」などの基礎条件の整備が必要になる。
基礎条件を整備せず、自社のつくり方も変えないで、外注部品の引き取りだけに「かんばん」を使う企業も多い。
これでは自社は、ムダ削減のためのなんの努力もしないで、ただ下請け(トヨタ生産方式では協力企業という)に無理をいっているにすぎない。
流通会社のなかにも、メーカーに食品を運ばせて、時間に少しでも遅れると、値引きを要求し、受け取りを拒否するといったケースもあるようだ。
そうではなく、まず自社で徹底してムダを排除したうえでの要求であること。
大前提だ。
「かんばん」本来の目的を理解せず、悪用するケースもあれば、きれいな「かんばん」をつくって本来「かんばん」の枚数は減らなければならないのに、「かんばん」をつけること自体を目的ケースもある。
筆者が関係していた食品メーカーの場合、生産の平準化ができないため、「かんばん」は使わずに、後工程引きという基本だけを守るようにした。
その話を聞いたＯ氏は「かんばんは手段だから、いまのやり方でよい」と理解を示されたが、時に「かんばん」を使わないケースもあれば、「かんばん」の代わりに「生産指示書」を使うケースもある。
Ｔ生産方式に興味を示し、導入を図る企業のなかに、Ｔ生産方式が目指す目的を理解せずに、「かんばん」や「あんどん」といった手段ばかりを持ち込もうとするケースがあるようだ。
何ごとにつけ「目的と手段の混同」はもっとも危険である。
目的のための手段・方法はいくつもある閉じ話は自動化やIT化でも起きている。
高価な自動設備を入れ、全社員にパソコンを持たせて、なんとなく1人前の企業になったと誤解している人が多い。
それによって本当にコストダウンが実現できたのか、競争力は高まったのか。
どうもそうではない。
「時代」という言葉に踊らされて、メーカーのいうままにパソコンを社員に持たせたものの、本来「何のため」という目的がないものだから、結局は原価を押し上げるだけになってしまっている。
自動設備も同様である。
高価な機械を入れて、人が省けるならともかく、実際には本末転倒している。
作業が少し楽になるとかボタンを押して人が見ているといったケースがあり、せっかくの設備を動かさないと損だとフルに動かして、結局は在庫の山を築くだけといったが目につく。
何かをやろうと考えたときには、「目的はなんなのか」「考えられる手段には何があるのか」をきちんと検討する。
1つの目的に対して、解決のための手段や方法は非常に多い。
目的と手段を手段・手法の1部だけを導入して、あたかもＴ生産方式を実践しているかのような錯覚を起こすようでは、本当の実践者とはなりえない。
「思っていても、やらなければなんにもならない」Ｔ生産方式を実践できるかどうかは、この点にかかっている。
右肩上がりの成長経済が終わった時代の理想的なモノづくりは何かとつきつめていけば、当然Ｔ生産方式的なムダを省いたモノづくりに帰着する。
1般的な生産方式とはものの見方・考え方が大きく異なる。
そのため、ほとんどの人はそんな理想的な方式はできないと、やる前から尻込みしてしまう。
あるいは、知識としては興味があるものの、自分がやるものではないという態度に終始する。
Ｔ生産方式の導入に成功した人は、単に興味を持つだけではない。
できるかできないかを考えずに、まず実行に移している。
筆者は「心配の先取りをするな」という言い方をする。
新しいやり方に挑戦するときに、「できるかできないか。
失敗したらどうしよう」などと心配をし始めたらきりがない。
不安ばかりが先に立って、とても前に進むどころではなくなる。
たとえ実験室でうまくいっても、現場ではうまくいかないケースもあれば、反対に実験室でうまくいかなかったのが、現場ではきっかけさえあればうまくいく例も多い。
頭のなかだけで考えていても、決してものごとは進んでいかない。
やはり現場でトライして、初めて効果のほどは見えてくる。
それだけに現場に興味のないスタッフやトップでは、どれほど知識が豊富でも、Ｔ生産方式の実践はまず不可能だ。
Ｔ生産方式が単なる手段・手法の導入であれば、無理にでも現場にあてはめられる。
これでは効果は、長続きはしない。
定着のためには、導入した手段・手法に現場の知恵をつける作業が必要だ。
導入した当初は、設備にしろ、治具にしろ、作業のやり方に不具合の連続だ。
ものの置き方1つにも問題が起きてくる。
スタッフがいくら頭で考えても想定できないし、ましてや解決の方法など見えてこない。
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